Kuvaaja
iStock
Kirjoittaja
Kirsti Levander

Tavallista reilummat yt-neuvottelut

Elisassa yt-prosessi käydään aitoa neuvottelua ja aikaa tarjoavalla Muutoksen suunnittelu -mallilla.

Suomessa noin 2 800 henkeä työllistävässä Elisa Oyj:ssä neuvotellaan tuotannollisista syistä johtuvista irtisanomisuhista aika ajoin. 

– Tehtäviä syntyy, muuttuu ja poistuu, kun uudistamme ja tehostamme toimintaamme, henkilöstöjohtaja Merja Ranta-aho toteaa. 

Henkilöstön yt-stressiä on viimeisen seitsemän vuoden aikana helpotettu Muutoksen suunnittelu -mallilla. Neuvottelevana YTN-luottamusmiehenä Elisassa toimiva DI Jan Axberg pitää jo kymmenissä yhtiön yt-prosesseissa koeteltua menetelmää varsin käyttökelpoisena. 

– Ei huono, joskin pientä parannettavaakin vielä löytyy. 

Myös henkilöstöjohtaja toteaa yt-neuvotteluissa käytettävän mallin toimivaksi. 

– Se on muotoutunut ajan kanssa, ja sitä kehitetään edelleen.

Pitkän kaavan mukaan

Yt-neuvotteluihin lähdetään Elisassa luonnollisesti lain kirjainta ja viiden päivän kutsuaikaa noudattaen. Mutta sen jälkeen – lain määräämien kahdesta kuuteen viikkoon kestävien neuvottelujen sijaan –  käynnistyykin elisalainen Muutoksen suunnittelu.

– Se kestää muutoksen laajuuden vaatiman ajan, jopa useamman kuukauden, Ranta-aho kertoo.  

Muutoksen suunnitteluprosessiin kutsutaan kaikki, joiden työtä edessä oleva tilanne koskee.

– Johtoryhmä kertoo alkajaisiksi uudistus­tarpeista. Sen jälkeen pohditaan yhdessä, miten asiat saataisiin tehtyä entistä paremmin ja prosessi virtaviivaistettua. Erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja etsitään yleensä kyseisen yksikön henkilöstön muodostamissa työryhmissä. Kaikille lähetetään säännöllisesti infoa asioiden etenemisestä. Tiedotus on avointa, Ranta-aho jatkaa.

– Pyrkimyksenä on, että perusteellisesti neuvottelemalla tehtävistä saadaan aitoa tietoa suoraan työntekijöiltä, ja tietysti heiltä tulee myös ideoita uuteen, Axberg toteaa.

– Henkilöstötyytyväisyys on myös yksi muutoksen onnistumisen mittareista, Ranta-aho muistuttaa.

Perusteellisesti neuvottelemalla saadaan aitoa tietoa.

Kun muutoksen tarve on todettu, nykytilan säilyttäminen ei ole tavoitteena, mutta henkilöstö voi silti aika lailla rauhassa valmistautua tulevaan. 

– Yleensä jo muutoksen suunnitteluvaiheessa näkee, jääkö joku toimenkuva pois. Työntekijät kuitenkin tietävät myös sen, ettei tämä johda automaattisesti irtisanomiseen vaan omalla aktiivisuudella voi vaikuttaa tilanteeseensa. Tässä kohdassa tarjoutuu luonnollisesti mahdollisuus tarttua myös toisen työnantajan tarjoukseen, Axberg selvittää.

Kun tilanne on pureskeltu läpi, tuodaan pöydälle vaihtoehtoinen toimintamalli. 

– Siinä täsmentyvät toimenkuvat, prosessit ja lopuksi siihen peilautuvat henkilöstövaikutukset, Ranta-aho sanoo.

Palkallista työnhakua

Muutoksen suunnittelu -vaiheen jälkeen päätetään neuvottelut uudesta organisaatiosta ja aloitetaan toimenpiteet ilman tehtävää jääneiden uudelleensijoittamiseksi. Heille maksetaan normaaliin tapaan palkkaa ja annetaan tehtäväksi etsiä uutta työtä, sitä voi hakea talon sisältä tai muualta. 

– Uudelleensijoitusaikana kaikki työsuhteeseen liittyvät edut ovat käytössä ja työnhakuun saa tukea valmentajilta ja psykologeilta, Ranta-aho sanoo. 

– Uudelleensijoitusaikana voi myös ottaa vastaan määräaikaisen tehtävän Elisassa. Määräaikaisuus katkaisee palkallisen uudelleensijoittumisjakson, joka jatkuu vasta pätkätyön päättyessä. 

Uudelleensijoitusjakson päättyessä karkeasti laskien kolmannes sijoittuu takaisin Elisaan, kolmannes on löytänyt uuden paikan talon ulkopuolelta ja kolmannes jatkaa työnhakua itsekseen. 

Elisassa jatkavien määrä voisi Axbergin mielestä olla suurempikin. 

– Uudelleensijoitusjaksolla käy joskus niin, että elisalainen hakee talosta uutta paikkaa, mutta ei tule valituksi, koska osaaminen ei riitä. Tässä kohtaa toivoisin talon tarjoavan täsmäkoulutusta, jotta henkilö saisi mahdollisuuden jatkoon. 

Ranta-aho muistuttaa, ettei pikakoulutus aina riitä. 

– Uudelleensijoittumisen kannalta olisikin tärkeää, että uuden oppiminen olisi luonnollinen osa jokaisen työtä, näin ihmisen osaaminen laajenisi tekemisen kautta koko työuran ajan, hän toteaa. 

Luottamusmiehen oivallus

Elisan poikkeuksellisen pehmeiden yt-menettelytapojen takana on karu historia. Vuonna 2003 talossa käytiin lukuisat ja laajat yt-kierrokset eri konserniyhtiöiden – 16 erillistä yhtiötä – toimintamallien yhtenäistämiseksi.

– Näiden kierrosten jälkeen oli tarve kehittää yhteistoiminnan toimintamallia. Toimihenkilöiden ja ylempien toimihenkilöiden pääluottamusmiehet neuvottelivat työnantajan edustajien kanssa taloon Muutoksen suunnittelu -mallin, jonka nykyinen versio on ollut käytössä vuodesta 2010, Axberg kertoo.

Luottamusmiehen mielestä malli antaa henkilöstölle vaikeissa tilanteissa hyvät mahdollisuudet jatkaa eteenpäin ja työnantajalle malli tarjoaa työrauhaa. 

– Samalla pidetään huoli siitä, ettei yt-menettelyn yhteydessä vahingossa hukata talolle tärkeää osaamista. 

Elisa menestyy myös työnantajana

Jos yt-neuvottelut ovat Elisassa tavallista reilummat, niin onpa talo tullut tunnetuksi myös hyvänä työnteon paikkana. Suomen parhaat työpaikat -kilpailussa yhtiö kipusi suuryritysten sarjassa tänä vuonna kolmanneksi. 

– Kiitosta raati antoi erityisesti luottamukseen perustuvalle johtamiselle, jonka ansiosta talon etätyökäytännöt ovat olleet esimerkillisiä, Ranta-aho kertoo tyytyväisenä.

Kuvassa: Merja Ranta-aho (vas.), henkilöstöjohtaja, Elisa oyj sekä Jan Axberg, neuvotteleva YTN-luottamusmies, Elisa oyj

Resepti parempiin yt-neuvotteluihin

Lakia yhteistoiminnasta yrityksissä sovelletaan organisaatioissa, joissa työskentelee vähintään 20 työntekijää. Yhteistoimintalain tarkoitus on alun perin ollut ehkäistä ennalta työpaikkojen vaikeita tilanteita lisäämällä työntekijöiden ja työnantajan välistä keskustelua ja vuorovaikutusta. Työpaikan yhteistoiminnassa tarvitaan lakia, mutta myös vilpitöntä tahtoa paremman työpaikan rakentamiseen.

Lain velvoittamat yt-neuvottelut käydään aina, kun yritystoiminnan muutoksista aiheutuu uudelleenjärjestelyjä, jotka jollain tavalla vaikuttavat työhön tai työntekijöihin.

Yt-toiminnassa tarvitaan lakia, mutta myös vilpitöntä tahtoa paremman työpaikan rakentamiseen.

Työvoiman vähentämisneuvotteluissa – joiksi yt-neuvottelut tavallisimmin mielletään – käydään taas läpi taloudellisilla tai tuotannollisilla perusteilla tehtäviä irtisanomisia, lomautuksia ja osa-aikaistuksia.

Mikä yt-prosessissa yleensä hallitaan hyvin? 

Yritykset osaavat yleensä noudattaa yt-neuvotteluille määrättyjä aikarajoja sekä kutsua neuvotteluihin tarvittavat osapuolet.

Mitkä ovat yt-neuvotteluissa tyypillisimmät mokat? 

Yt-neuvotteluihin ei läheskään aina saada aitoa neuvotteluhenkeä. Kehnoimmillaan neuvottelut ovat työnantajan yksipuolista sanelua; luottamusmiestä kyllä kuullaan, mutta ei kuunnella. Tiedot yt-neuvottelujen perusteista saattavat jäädä luottamusmiehille hatariksi eikä niistä kerrota ajoissa ja selkeästi. Myös henkilöstölle tiedottaminen yt-neuvotteluista saattaa ontua; siitä ei sovita ja tiedottaminen on niukkaa. Huonosti läpiviedyn yt-prosessin seurauksena voi olla työilmapiirin heikkeneminen pitkäksikin ajaksi.   

Neljä keinoa, joilla yt-prosessista tehdään paras mahdollinen?

  1. Käydään aidot ja rehelliset neuvottelut.                                                    
  2. Jaetaan tietoa ajoissa ja riittävästi puolin ja toisin.     
  3. Osallistetaan ja tuetaan henkilöstöä.
  4. Kohdistetaan tukitoimia irtisanottaville. 

Kysymyksiin vastasivat TEKistä lakimies Maritta Jalo ja neuvottelujohtaja Teemu Hankamäki.

Asiasana