Kuvaaja
Getty Images
Kirjoittaja
Kirsti Levander

­Muutos työssä on tunneasia

Muutokset työssä herättävät henkilöstössä tunteita. Emotionaalinen kokemus ei kuitenkaan kulje organisaatiossa aina tasatahtia. Johto voi olla jo liekeissä, mutta alaiset vasta muutoskäyrän kuopassa.

Kenen kelkkaan olet valmis lähtemään? Johtajuuden rakentumista muutoksessa tutkinut FT Eeva Kiiskinen käänsi väitöstyössään katseet sankarillisista muutosjohtajista seuraajiin. 

– Tutkin seuraajia, sillä eihän johtajuutta synny ilman heitä, Goforessa yritys- ja organisaatiokulttuurin valmentajana toimiva Kiiskinen perustelee näkökulmansa valintaa. 

Johdon tehtävä on kuitenkin osoittaa alaisille organisaation uusi suunta. Kyseessä on tuhannen taalan paikka, jonka voi myös helposti missata.

– Jos johto marssii auditorioon pitämään infoa excelit kainalossa, saattaa unohtua, että muutoksen toteuttavat ihmiset, Kiiskinen varoittaa.

– Kun keskitytään operatiiviseen tehtävään ja esitellään muutosta pelkkien numeroiden valossa, leadership jää taka-alalle. Mutta juuri ihmisten johtamista organisaatiomuutosta toteutettaessa tarvitaan, sillä muutoskokemus on aina emotionaalinen. Eli enemmän valmentavaa johtajuutta ja inhimillisyyttä, vähemmän managementiä, hän neuvoo.

Mihin ollaan menossa?

Muutostilanteessa henkilöstö kyllä janoaa tietoa, mutta lukujen sijaan Kiiskinen painottaa johdon ja henkilöstön vuorovaikutusta. Varsinkaan uudenlaisissa tiimiorganisaatioissa hierarkiseen asemaan pohjaava käskytys ei enää pure.

Muutostilanteissa olennaista on johdon ja henkilöstön vuorovaikutus.

– Johtajan kannattaa tarinallistaa tilannetta ja tehdä siitä tulkintoja: miten me olemme tähän tulleet ja millaisia meistä tulee. Tätä tarinaa on hyvä kertoa vähän väliä ja arkisessa vuorovaikutuksessa – parhaassa tapauksessa sitä kerrotaan henkilöstön kanssa yhdessä. Tarinoiden avulla tuodaan sensemakingia eli merkityksellistetään muutosta, Kiiskinen sanoo.

Eikä johtajan tarvitse olla karismaattinen puhuja, kunhan puhuu, aidosti ja uskottavasti. 

Muutosviestintää etukenossa

Alaisia pitää kuunnella. 

– Muutostilanteessa henkilöstölle pitää varata aikaa ja paikkoja tulla kuulluksi. Sanomisiin on myös tartuttava, ne pitää kirjata ja viedä eteenpäin, Kiiskinen vinkkaa. 

Eikö pomo kuule? Kiiskisen mukaan soraäänet saatetaan sivuuttaa siksi, että johto on jo liekeissä; sokki ja lamaannus ovat vaihtuneet inspiroitumiseen. Siinä poltteessa unohtuu, että alaiset ovat vielä tunnetiloja kuvaavan Kübler-Rossin muutoskäyrän pohjalla. 

– Kyse on siis epätahtisuudesta. Muutosviestintään pitäisikin varata reilusti aikaa. Toistoa tehokeinona ei myöskään kannata väheksyä. 

Yrityksen kulttuuri ohjaa puolestaan sitä, uskalletaanko eriävät mielipiteet tuoda julki.

– Parhaassa tapauksessa johtaja jopa ruokkii sitä ja tajuaa, että pienestä kitkasta voi olla suuri hyöty; sen avulla päästään pintaa syvemmälle. Toki se vaatii pomolta sen verran paksua nahkaa, ettei ota kritiikkiä itseensä. 

Kiiskisen mukaan periaatteellista vastustusta esiintyy organisaatiomuutoksissa lopulta aika vähän. 

– Haastateltavani näyttivät pikemminkin punnitsevan tilannetta, kannat vaihtuivat puolentoista tunnin haastattelun aikana laidasta laitaan. 

Entä jos johtajaa ei seurata?

– Se osoittaa johtamisen jääneen puolitiehen. Silloin palataan vanhaan – tai vaihdetaan ajatukset ja johtajat.

Näin muutoksesta puhuttiin organisaatiossa X

"Kuulkaa, tästä tulee ihan maailman paras organisaatio!” Näillä sanoilla päällikkö kannusti alaisiaan tilanteessa, joka tiesi ikäviä muutoksia ja selkeitä heikennyksiä nykytilaan. 

Valtiotieteiden tohtori Jaana Näsänen tutki väitöksessään, miten organisaatiossa puhutaan muutoksesta. Tutkimuskohteena oli iso yritys X. Muutos koski sekä organisaation työkäytänteitä että perinteisen toimistolabyrintin muuttamista monitoimitilaksi.  

Kannattajajoukon ytimessä oli luonnollisesti muutosta ajava johto ja muutoksen läpivientiin nimetty projektiryhmä. Kritiikkiä tuli niiden keskuudesta, joiden työhön ja työskentelytiloihin muutos vaikuttaisi. 

Mistä saa puhua?

Puolustava puhe oli ”virallista”, joten sitä tuotettiin ja sille annettiin tilaa.

Vastustava puhe oli usein kahdenkeskistä ja luottamuksellista keskustelua kollegoiden välillä. 

– Jos vastustusta ilmaistaan vapaasti, se leimaa henkilön helposti hankalaksi jääräksi, vaikka muutosvastarinnan ilmaisussa ei ole kyse yksilön ominaisuudesta, vaan kannanotosta muutoksen. Sama henkilö saattaa esimerkiksi pitää muutosta sinänsä tervetulleena, mutta vastustaa samalla joitain siihen sisältyviä asioita, Näsänen toteaa.

Muutosvastarinnan ilmaisut ovat kannanottoja tilanteeseen.

Sekä puolustavissa että vastustavissa puhetavoissa kannanottoja perusteltiin mieluusti ulkopuolelta tulevilla seikoilla. 

– Koska kyseisessä muutoksessa lähtökohtana olivat säästöt, puolustavassa puheessa vedottiin taloudelliseen pakkoon: nyt ei voi muuta, lukujen valossa tämä on ainoa vaihtoehto. Toisaalta vedottiin abstrakteihin asioihin. Muutos olisi trendikäs. Esimerkiksi monitoimitilassa työskentely osoittaisi organisaation moderniksi ja houkuttelevaksi. Lisäksi monitoimitilan sanottiin lisäävän työyhteisön innovatiivista pöhinää. 

Vastustavat kannanotot tukeutuivat konkretiaan ja varoittavaan asenteeseen. Ne osoittivat pelkoa muun muassa siitä, että muutos hankaloittaisi monien – ei välttämättä omalla – kohdalla oikeaa työntekoa ja luovuutta. Kriitikkojen mielestä muutokset saattaisivat jopa estää luovan työn tekemistä.

– Perustelut siis puolustavassa ja vastustavassa puheessa irrotettiin itsestä ja puhuttiin toisten kautta. Se on turvallinen retorinen strategia eikä leimaa puhujaa, Näsänen sanoo.

Hän totesikin osapuolten puhuvan toistensa ohi.  

– Vastustavat kannat liittyivät huoliin siitä, miten työ sujuisi muutoksen jälkeen. Puolustava puhe taas pitäytyi positiivisessa kuvassaan ottamatta huomioon huolia ja pelkoja. 

Älä leikkaa kritiikkiä

Näsänen pitää muutosvastarinnan ilmaisuja kannanottoina, joita ei pitäisi yrittää leikata pois. 

– Päinvastoin. Niihin pitää kiinnittää huomiota, jotta vaarat eivät realisoidu. Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että siihen liittyvistä peloista saa puhua ja että ne otetaan tosissaan. 

Hän toteaa, että esimerkiksi juuri työtilamuutoksissa myös työtapojen tunnistaminen ja mallintaminen on tärkeää. Kaikissa tehtävissä ei esimerkiksi tarvita vuorovaikutuksen ja kohtaamisten lisäämistä vaan on töitä, jotka vaativat hiljaisuutta ja keskittymistä. Jatkuvat kohtaamiset merkitsevät silloin turhia keskeytyksiä. Runsas vuorovaikutus on taas etu töissä, joissa vaihdetaan tietoa jatkuvasti tai joissa esiintyy paljon yhteisiä työvaiheita. 

– Muutosta toteutettaessa pitäisi tutustua organisaation tosiasiallisiin käytäntöihin ja työnteon tapoihin. Näin vältetään se, että suunnittelu pohjaa pelkille oletuksille ja keskiarvoille. Työntekijä itse on paras kertomaan omasta työstään. 

Ja jutun alussa mainittu pomo olisi voinut olla sanoissaan realistisempi: ”Eihän tämä kivaa ole, mutta yritetään tehdä tästä yhdessä edes mahdollisimman miellyttävää.”

Kun muutos puhuttaa, pyri aitoon dialogiin

  • Muutokseen liittyvistä vaaroista ja peloista pitää voida puhua. Kun niistä puhutaan, esimerkit kannattaa ottaa omasta työstä. 
  • Kritiikin esittämiselle on hyvä osoittaa riittävästi aikaa ja  myös paikka.
  • Kritiikki kannattaa esittää ja ottaa vastaan palautteena; kannanottona muutosta kohtaan.
  • Muutoksen vastustus osoittaa halua kehittää organisaatiota ja olla osa kehittyvää yhteisöä.
  • Kritiikkiä ei pidä kokea henkilökohtaisena loukkauksena. Sen voi nähdä lahjana, jonka on tarkoitus parantaa asioita.
  • On hyvä pyrkiä aitoon dialogiin: pysyttele asiassa ja katso tilannetta myös toisen näkökulmasta.

Pomo tavattavissa

Yrityksessä on menossa muutos. Maanantaisin pomo istahtaa tunniksi toimistoon avattuun Café Muutokseen. Kuka tahansa saattaa mennä kahvimukinsa kanssa sinne juttelemaan ja kertomaan, mitä mielessä liikkuu oman työn ja muutoksen tiimoilta. Pomolla on aikaa ja korvat auki.

Miltä tuntuisi?

Asiasana