Suurimmaksi osaksi päätöksiin vaikuttavat tiedostamattomat asiat.
Työryhmä istuu työpöydän ääressä.
Kuvaaja
Getty Images
Kirjoittaja
Pekka Leiviskä

Et päätä järjellä

Päätöksenteko koostuu enimmäkseen tiedostamattomista asioista. Siksi olemme jatkuvasti alttiita virheellisille tulkinnoille. Näillä vinkeillä pääset kohti parempia päätöksiä.

Diplomi-insinööriin liitetään perinteisesti rationaalisen ja järkeilevän ihmisen luonne.

Psykologian tutkimus on kuitenkin alkanut tulla siihen tulokseen, että suurimmaksi osaksi päätöksiin vaikuttavat tiedostamattomat asiat.

Kaikista parhaat päätöksen syntyvät ryhmissä, kun asioista voidaan keskustella avoimesti. 

Näitä ovat esimerkiksi arvot, aiemmat kokemukset, havainnot, tulkinnat, ennakko-oletukset, tunteet sekä vireystila. Joskus nämä taustatekijät voivat viedä päätöksentekoa harhaan.

Yksi seikka voi korostua liikaa

Moni työhaastatteluun tullut hakija pyrkii tavalla tai toisella tekemään vaikutuksen. Jos hakija onnistuu hurmaamaan yhden seikan perusteella, on haastattelija langennut assosiaatiovirheeseen.

MPS:n rekrytointeja ja henkilöarviointeja tekevä seniorikonsultti Mikko Puonti kertoo, että samanlainen assosiaatiovirhe esiintyy päätöksenteossa yleisesti. Esimerkiksi hankalassa tilanteessa johtaja saattaa helpottua, kun asiaan löytyy nopeasti joku ratkaisu.

– Silloin siihen ensimmäiseen ratkaisuun ihastuu, eikä edes lähde miettimään muita ratkaisuja.

Tällainen virhe voi myös toimia negatiivisesti eli silloin yksi ikävä seikka leimaa jonkun asian kokonaan.

Älä keskity epäolennaiseen

Meillä jokaisella on asioita, jotka me koemme syystä tai toisesta tärkeiksi. Tämä voi vääristää päätöksentekoamme.

Psykologian tutkijatohtori Tuomas Leisti kertoo, että yksi yleinen virhe päätöksenteossa on, että keskitytään väärään asiaan.

– Ihminen muodostaa helposti asiasta jonkun näkemyksen. Sen jälkeen hän alkaa etsimään tietoa, joka tukisi tätä näkemystä.

Päätöksenteon alkuvaiheessa kannattaa pitää monia vaihtoehtoja esillä. Se auttaa tarkastelemaan kaikkia ratkaisuehdotuksia eri kulmilta.

Ota helikopteri

Itsereflektoinnin ja kokemuksen avulla voi ymmärtää, mitkä asiat vaikuttavat omiin päätöksiin ja millä tavalla.

– Kannattaa katsoa asioita ja päätöksiä helikopterinäkökulmasta eli vähän etäisyyden päästä. Silloin voi pohtia, miksi tekee päätöksiä niin kuin tekee, Mikko Puonti sanoo.

Puonti kertoo, että omaa havaintokykyä voi terästää, jolloin löytää omat ajatustavat ja niiden mahdolliset vinoumat. Näin voi oppia, mitä tuntemuksia kannattaa kuunnella ja mitä kyseenalaistaa.

Joukkoäly päihittää sinut

Liikaa omaan oppimiskykyyn ei kuitenkaan kannata luottaa, sillä kaikkia omia havaintovirheitä ja päätöksenteon tapoja on mahdotonta kytkeä pois päältä.

Siksi päätöksenteon psykologiaan perehtyneet asiantuntijat suosittelevat, että tärkeitä päätöksiä ei tehtäisi yksin.

– Keskustelu muiden kanssa pakottaa meidät perustelemaan omia näkemyksiä.

Silloin alkaa nähdä niitä puutteita, joita näkemyksissä todennäköisesti on, Tuomas Leisti sanoo.

– Useissa tutkimuksissa on todettu, että ihmiset ratkaisevat ongelmia paremmin yhdessä kuin yksin. Kaikista parhaat päätöksen syntyvät ryhmissä, kun asioista voidaan keskustella avoimesti. 

Keskustelut muiden kanssa auttavat myös paremmaksi johtajaksi ja esihenkilöksi, sillä keskustelut paljastavat, mitkä asiat omaan päätöksentekoon vaikuttavat.

Käytä älykkyyttä avoimuuteen

Tietokirjailija ja konsultti Helena Åhman on tutkinut erityisesti tiimissä tehtyjä päätöksiä. Hän kertoo, että kaikkien tiimeissä työskentelevien kannattaisi opetella keskusteluälykkyyttä.

Åhmanin mukaan liian usein älykkyyttä käytetään oman mielipiteen puolustamiseen. Tämä on kuitenkin täysin väärä lähtökohta.

Åhman käyttää esimerkkinä jonkin ongelman ratkaisua koskevaa palaveria.

– Keskustelua täytyy pitää mahdollisimman auki. Käytetään esimerkiksi aikaa siihen, että kaikki ovat varmasti yhtä mieltä, että mitä ongelmaa ratkaistaan.

Tämän jälkeen Åhman kehottaa keskustelijoita tuomaan esiin uusia ideoita ja ajatuksia.

Ideoiden esittämisen jälkeen käydään läpi ehdotusten hyvät puolet. Vasta sen jälkeen aletaan käydä läpi ehdotusten huonoja puolia.

Vaikeitakin asioita on lopulta helpompi lähestyä, kun keskustelua on pidetty ensin avoimena.

Kunnioita muita

Keskusteluälykkyyteen kuuluu myös se, että miten asioita sanotetaan.

– `Ei` voi sanoa monella eri tavalla.

Åhman kertoo, että mitä hankalampaa asiaa käsitellään, sitä tärkeämpää on pystyä kertomaan asiat suoraan. Samaan aikaan pitäisi kuitenkin pysyä avoimena ja empaattisena.

Åhmanin mukaan nyt puhutaan paljon strategisesta empatiasta. Tällä tarkoitetaan sitä, että luottavaisessa ilmapiirissä osallistujat pystyvät ilmaisemaan asiansa suoraan ja empaattisesti.

– Jos joltakulta häviää jompikumpi, saattaa se olla puolustusreaktio.

Åhmanilla ei ole kaikkiin tilanteisiin sopivaa ratkaisua, miten ilmapiiri pysyy avoimena ja toisia kunnioittavana. Hän kuitenkin muistuttaa, että hankalia tilanteita ei pidä pelätä.

– Hankalissa tilanteissa tehdään suurimmat virheet, mutta niissä on myös valtavat mahdollisuudet.

Tunnista oikea hetki

Helena Åhmanin mukaan yksi esihenkilön ja johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia päätöksentekoon liittyen on tilannetaju. Johtavassa asemassa olevan on tärkeää tunnistaa, että onko nyt oikea aika tehdä päätös.

Tätä voi varmistaa kysymyksillä.

– Tiedänkö mitä ajatusvirheitä minulla ehkä on? Millaisia ajatusvirheitä neuvonantajilla on? Mietitäänkö varmasti riittävän erilaisia vaihtoehtoja? Onko meillä tarpeeksi tietoa? Olenko minä tai muut liian väsyneitä päätöksentekoon?

Åhman kertoo, että usein varsinkin tiedonhaussa tai sparrauksessa ihmisillä on tapana valita helpoimmat vaihtoehdot. Tämä voi yksipuolistaa tai vääristää näkemyksiä.

Toisaalta Åhman myös muistuttaa, että täydellistä varmuutta ei koskaan ole.

–Kaikkia ajatusvirheitä ei voi estää sataprosenttisesti edes tiimeissä.

Siksi on myös tärkeää joskus käydä läpi menneitä päätöksiä huolellisesti. Ne voivat johdattaa kohti entistä parempaa joukkoälyä.

Väsymys heikentää päätöksiä

Joskus parempi päätöksenteko voi lähteä varsin arkisista muutoksista.

Helena Åhman kertoo, että kerran erään kurssin jälkeen eräs johtaja päätti muuttaa ainoastaan yhden asian.

Hän alkoi heräämään puoli tuntia aiemmin ja valmisti perheelleen aamiaisen.

– Muutaman kuukauden jälkeen hänen tiimiläisensä alkoivat kysellä häneltä, että mitä on tapahtunut. Keskustelut olivat parempia ja asioita saatiin hyvin eteenpäin.

Åhmanin mukaan johtaja oli aiemmin mennyt töihin kiireellä ja oli ollut heti aamusta stressaantunut. Tämä oli vaikuttanut hänen havainnointikykyynsä ja tapaansa käydä keskusteluja.

Ennen tärkeitä päätöksiä koskevia keskusteluja kannattaakin vähintään pitää huoli, että kaikki ovat käyneet vessassa ja ovat hyvin ravittuja. Lisäksi kannattaa käyttää hetki hengittämiseen ja rauhoittumiseen. Sitten voikin alkaa keskustella vaikeistakin asioista. 

Intuitio on hyödyllinen väline

Ensivaikutelma tai intuitio ei ole vihollinen. Helsingin yliopiston psykologian tutkijatohtori Tuomas Leisti kertoo tutkimuksista, joissa erilaisia päätöksentekotapoja on vertailtu.

Kahdelle koehenkilöryhmälle on annettu sama laaja tietopaketti. Ensimmäistä ryhmää on ohjeistettu tekemään päätös harkiten, miettimällä kunkin vaihtoehdon hyviä ja huonoja puolia. Toinen ryhmä taas on käyttänyt harkinta-ajan tekemällä jotain asiaan liittymätöntä tehtävää. Tämän jälkeen heitä pyydetty tekemään päätös yleisvaikutelman perusteella.

– Päätökset ovat osoittautuneet paremmiksi, kun niitä ei ole yritetty tehdä harkiten, vaan kypsyttelemällä päätöstä tiedostamattomien prosessien varassa.

Leisti kertoo, että ihmisillä on lyhyt työmuisti. Tietoinen ajattelu on tärkeää siinä vaiheessa, kun tietoa etsitään. Kun tulee päätöksenteon aika, tietoisen puolen kapasiteetti tavallaan loppuu kesken.

Silloin astuvat kuvaan prosessit, jotka summaavat tietoa tiedostamattamme. Syntyy intuitiivinen näkemys.

– Se tulee siitä, että meillä on kokemusta päätöksenteosta. Pystymme ennakoimaan mihin päätökset johtavat, vaikka emme pysty täysin järkeilemään niitä perusteita.

Helena Åhman pitääkin intuitiota hirveän tärkeänä ja hyödyllisenä päätöksentekovälineenä.

– Se on mahtava työkalu, mutta täytyy muistaa, että se voi olla myös väärässä.

Åhman kertoo, että jotkut johtajat ovat ottaneet tavaksi pitää jonkinlaista kirjaa intuition ehdottamista ratkaisuista. Kun he käyvät näitä kirjauksia jälkikäteen läpi, oppivat he millaisissa tilanteissa intuitio toimii parhaiten ja millaisissa ei.

Tuomas Leisti arvioi, että parhaimmillaan päätöksenteko toimii niin, että intuitio ehdottaa ratkaisua ja järjen avulla ratkaisua pitää perustella – mielellään jollekin heterogeeniselle joukolle.