Reilu työpaikka huomioi yksilön iästä riippumatta.
Nuori mies ja yli 55-vuotias nainen, Fujitsun konttori taustalla
Kuvaaja
Klaus Welp
Kirjoittaja
Matleena Kantola

Ei ikä vaan ura

Kaikki saman­ikäiset ovat keskenään erilaisia. Työn­tekijöiden erilaiset tarpeet ja odotukset vaikeuttavat myös johtamista.

Tämän hetken työmarkkinoilla kohtaavat noin 1960–70-luvuilla syntynyt x-sukupolvi, 1980–90-luvuilla syntynyt y-sukupolvi eli millenniaalit ja 90-luvun lopussa syntynyt z-sukupolvi.

Millenniaalit ovat syntyneet taloudellisesti entistä hyvinvoivempaan yhteiskuntaan, ja haluavat työn olevan merkityksellistä ja vastaavan omia arvoja. 

Vaikka arvot ovat tärkeitä myös aiemmille sukupolville, heillä ei välttämättä ollut nuoruudessaan mahdollisuutta vaatia samoja asioita työltä.

Työn rooli oli aiemmin nykyistä enemmän toimeentulon turvaaja tai elintason nostaja. Nyt työn pitäisi olla itsensä toteuttamisen jatke.
 
– Yksi tähän kehitykseen vaikuttanut asia on sosiaalinen media, jossa itseä verrataan laajaan verkostoon, ja korostetaan elämän hyviä puolia. Sosiaalisen median kautta myös odotukset työlle, uralle ja johtamiselle ovat nousseet entisestään, kertoo muutosjohtamisen konsultti, tuotantotalouden diplomi-insinööri ja itsekin millenniaali Atte Mellanen.
 
Mellanen on kirjoittanut vaimonsa Karoliina Mellasen kanssa alkuvuodesta 2020 ilmestyneen Hyvät, pahat ja millenniaalit -kirjan, joka käsittelee millenniaalien johtamista ja heidän odotuksiaan työelämälle.

Johtaminen on mittatilaustyötä

Millenniaalit etsivät työltä etenkin mahdollisuutta kuulua yhteisöön ja hyvään työporukkaan.
Johtamisen tulisi kuitenkin olla entistä yksilöllisempää.

– Kaiken saa tänä päivänä itselle räätälöitynä myynnistä ja sosiaalisen median markkinoinnista aina Netflixin elokuvakokemuksiin, joten millenniaalit odottavat sekä työltä että johtamiselta samanlaista omiin tarpeisiin vastaamista, Mellanen sanoo.

Millenniaalin pahin pelko on paikoilleen jämähtäminen. Johtajan tulisikin tukea työntekijän kehitystä ja urapolkua yhdessä tämän kanssa.

Tietokirjailija Atte Mellanen. Kuvaaja: Riikka Kantinkoski.


– Työntekijä ja johtaja voivat esimerkiksi visualisoida yhdessä, mihin työntekijä on menossa ja miten hän voisi päästä haluamiinsa tavoitteisiin askel kerrallaan.

Organisaation ei kuitenkaan tarvitse olla trendikäs start-up tarjotakseen merkityksellisyyttä tai kehitysmahdollisuuksia.

– Pelkästään säkkituolit toimistolla ja jääkaappi täynnä olutta eivät tuo hyvää työntekijäkokemusta tai synnytä sisäistä motivaatiota.

Yksilöllinen johtaminen vaatii työntekijään tutustumista, sillä johtajan tulee selvittää, mitä työntekijä hakee työltä ja johtamiselta.
 

Tutustuminen voi tarkoittaa spontaaneja vuorovaikutustilanteita toimistolla kahvikoneen ääressä, yhteistä lounasta tai säännöllistä puhelinkeskustelua työntekijän kanssa.

Hyvä johtaja on myös läsnä. Pienilläkin asioilla on merkitystä, kuten sillä, selaako johtaja puhelinta kokouksessa, vai kuunteleeko alaista tämän esityksen aikana.

– Kaikkia sukupolvia tulisi johtaa kuin millenniaaleja, mutta millenniaaleja ei tulisi johtaa kuin aiempia sukupolvia, Mellanen summaa.

Työurajohtaminen huomioi yksilön

Työterveyslaitoksen erikoistutkija Mervi Ruokolaisen mukaan työpaikat suhtautuvat ikäjohtamiskysymyksiin joko ongelmana tai mahdollisuutena.

Organisaatio voi tehdä henkilöstön työkyvyn ylläpitämiseksi joko reaktiivisia tai ennaltaehkäiseviä toimia. Reaktiivista toimintaa on esimerkiksi se, että kevennetään työntekijän työtä työkyvyn jo heikennyttyä. 

Toinen vaihtoehto on, että työpaikka suhtautuu ikääntymisen tukemalla työntekijän vahvuuksia ja voimavaroja. Tällöin työntekijän työkykyä tuetaan läpi työuran, ennen työkyvyn riskien tai ongelmien ilmenemistä. 

Ruokolainen puhuukin ikäjohtamisen sijaan työurajohtamisesta.

Ikäjohtamisessa organisaation johto sopii työntekijän työkyvyn tukemisen käytännöistä. Työurajohtamisessa taas johto lähtee enemmän siitä, millaista tukea yksilö kokee itse tarvitsevansa ja miten häntä voidaan auttaa myös itse huolehtimaan työkyvystään hyödyntämällä organisaation käytäntöjä.

Työurajohtamisessa organisaatio huomioi työura- ja elämänvaiheet esimerkiksi helpottamalla työn ja perheen yhteensovittamista, tai työn joustoja iästä riippumatta.

– Tällaisessa työurien kehitystä ohjaavassa organisaatiossa työskentelee ja sinne rekrytoidaan erilaisia ja eri-ikäisiä ihmisiä. Oppimiseen kannustetaan läpi työuran.

Oppiminen ylläpitää työkykyä

Työkyvyn ylläpitoon kuuluu fyysisen työkyvyn huolehtimisen lisäksi myös työntekijöiden osaamisen kehittäminen ja motivaation tukeminen.

Kun työtehtävät ja työn luonne muuttuvat, myös osaamisen pitäisi kehittyä. Jos työntekijä kokee, ettei hallitse työtä enää yhtä hyvin kuin ennen, hänen kuormituksensa voi lisääntyä.

Työterveyslaitoksen erikoistutkija Mervi Ruokolainen.


Tämä taas voi pitkällä aikavälillä johtaa jopa työkyvyttömyyseläkkeelle, jos työntekijä ja työpaikka eivät huolehdi osaamisen kehittämisestä.

Johtajan tulisi motivoida työntekijöitä kehittämään osaamistaan niin, että työntekijä näkisi oppimisen vaikutukset omaan työhön.

– Kukapa ei haluaisi motivoivia haasteita? Haasteiden ei tulisi olla kohtuuttomia tai uuvuttavia, muttei ole hyvä myöskään kyllästyä työhön.

Julkisuudessa puhutaan paljon nuorista ja ikääntyneistä työelämässä, mutta mitä haasteita nelikymppisillä, työuran keskivaiheilla olevilla on?

– Tässä vaiheessa usein mietitään, onko nykyinen ura ja työ sitä mitä haluaa. Kun työuraa on vielä aika paljon jäljellä, kannattaa esimerkiksi keskustella esihenkilön kanssa, miten saisi kehitettyä omaa työnkuvaa ja osaamista niin, että työ olisi jatkossakin motivoivaa.

Mentorointi ja vertaistuki edistävät uraa

Fujitsu Finland on tietotekniikan palvelu- ja laitetoimittaja, jolla on 1800 työntekijää yli 20 paikkakunnalla Suomessa.

Kansainvälisellä yrityksellä on pitkä kokemus työurajohtamisesta, jossa hyödynnetään vertaistukiryhmiä tai mentorointia. Fujitsu pyrkii ottamaan kokonaisvaltaisesti huomioon henkilöstön urakehityksen ja osaamisen kehittämisen.

– Emme ole halunneet laittaa ihmisiä muotteihin iän perusteella. Tärkeintä on huomioida yksilöiden erilaiset tarpeet, kertoo Fujitsu Finlandin Senior HR Manager Tuula Selonen.

Mentoroinnissa kohtaavat alan kokeneempi asiantuntija eli mentori, ja kokemustaan vielä kerryttävä aktori. Sisäisessä mentoroinnissa Fujitsun HR-osasto muodostaa mentori-aktori-parit Fujitsun osastojen sisällä. 

Fujitsu Finlandin Senior HR Manager Tuula Selonen.


Verkostomentorointi puolestaan tapahtuu Fujitsun ja eri alojen yhteistyöyritysten kesken. Verkostomentorointi toimii samoin kuin sisäinen mentorointi, ja lisäksi on myös vertaismentorointipareja.

Vertaismentoroinnissa asiantuntijat jakavat ideoita keskenään ja keskustelevat ammatillisista kysymyksistä. Fujitsu aloitti verkostomentoroinnin kahden muun yrityksen edustajan kanssa. 

Fujitsun omassa Uutta työn imua -valmennuksessa puolestaan käydään vertaisryhmissä läpi omia vahvuuksia, uratavoitteita sekä hyvinvoinnin kysymyksiä. Valmennus on avoin kaiken ikäisille.

Fujitsulla on myös erikseen kansainvälinen Graduate-valmennusohjelma vastavalmistuneille nuorille.


Kukapa ei haluaisi motivoivia haasteita?

Oman polun pohtiminen kannattaa

Fujitsu kehittää jatkuvasti työurajohtamista, ja valmennuksiin osallistuneet ovat antaneet positiivista palautetta työurajohtamisen käytännöistä.

Fujitsulla on panostettu myös esihenkilöiden valmentamiseen, sillä hyvinvoiva johtaja jaksaa olla läsnä alaisilleen.

HR on tarjonnut sparraustukea poikkeusaikana myös etänä sekä johtajille että henkilöstölle.

Japanissa perustetussa Fujitsussa on perinteisesti arvostettu korkeaa ikää. Kansainvälisen johtoryhmän jäsenten keski-ikä on ollut seitsemänkymmenen pinnassa, kun taas nykyinen, aiempaa nuorempi pääjohtaja on kuusikymppinen. 

Vaikka suomalaisessa kulttuurissa suhtaudutaan ikään eri tavalla ja työkulttuuri on epämuodollisempaa kuin Japanissa, Selosen mukaan rekrytoijien tulisi arvostaa ikääntyneiden työnhakijoiden ammattitaitoa ja motivaatiota nykyistä enemmän.

–  Kuinka moni nuori sitoutuisi vaikka seitsemäksi vuodeksi yhteen työpaikkaan? Vanhempi ihminen sitoutuisi.

Selonen huomauttaa, ettei oppiminen ole ikä- vaan persoona- ja motivaatiokysymys.

– Johtaja ja organisaatio tukevat työntekijää ja antavat mahdollisuuden oppia, mutta jokainen on itse vastuussa oman osaamisensa ylläpitämisestä ja kehittämisestä.

Tekkiläiset kohtaavat ikäsyrjintää

Ikäsyrjintä nousi esille TEKin Yhdenvertaisuus työelämässä -tutkimuksessa syyskuussa. 

Ikä oli yksi yleisimmistä syrjinnän perusteista. Syrjinnän perusteeksi mainittiin 21 prosentissa syrjintätapauksia vanhempi ja 20 prosentissa nuorempi ikä.

TEKin työelämäasiantuntija Sirkku Pohja.


Ikäsyrjintää kokeneet tekkiläiset ovat kertoneet, ettei eri-ikäisiä johdeta tasapuolisesti ja että yrityksissä saatetaan priorisoida tietyn ikäiset, kertoo TEKin työelämäasiantuntija ja tasa-arvo­vastaava Sirkku Pohja.

– Esimerkiksi tietotekniikan palvelualan yrityksiin rekrytoidaan pitkälti nuoria, joiden tarpeiden mukaan myös kehitetään työympäristöä. Jotkut vanhemmat jäsenet ovat kysyneet esimerkiksi, onko pakko siirtyä työskentelemään toimiston monitoimitilaan, vaikka työn sisältö ei ole muuttunut. Eri-ikäisillä näyttää olevan erilaiset tavat tehdä töitä, Pohja sanoo. 

Teknologiateollisuuden yritysjohtajat ovat puolestaan Pohjan mukaan perinteisesti arvostaneet pitkää kokemusta. Johtajat ja kollegat ovat saattaneet kyseenalaistaa nuorten osaamista ja pitäytyä vanhoissa toimintatavoissa.

Jos nuorten ideat tyrmätään heti alussa, nuoret eivät tuo niitä enää myöhemmin yhtä rohkeasti esille, vaikka uudet ideat olisivat yhtä hyviä tai tuottavampia kuin vanhat.

Myös hiljaisen tiedon siirtäminen eteenpäin on askarruttanut TEKin jäseniä. Ikääntyneitä työntekijöitä pyydetään usein siirtämään omaa kokemuksen kautta kertynyttä hiljaista tietoaan eteenpäin yrityksessä.

– Työelämä muuttuu nopeasti. Pitää suhteuttaa tähän päivään, mikä tieto on siirtämisen arvoista. Ei myöskään ole aina selvää, kenelle hiljaisen tiedon edes kertoisi, jos samaan tehtävään ei palkata enää seuraajaa, Pohja kertoo.

Ikä on vain numero

Ystäväni suositteli minulle alkuvuodesta Mellasten kirjoittamaa kirjaa oman sukupolveni eli millenniaalien johtamisesta.

Keskustelu työelämän muutoksesta kolahti, ja halusin kirjoittaa aiheesta. Oheisen jutun näkökulma laajeni siihen, miten eri sukupolvia tulisi johtaa. Juttua tehdessä valkeni, ettei työntekijän tarpeita ja toiveita voi päätellä tämän iän perusteella.

Kaikki samanikäiset eivät ole keskenään samassa elämäntilanteessa tai samasta muotista.

Esimerkiksi eläkeikää lähestyvä työntekijä saattaa olla hyvin idearikas ja innostunut oppimaan uusia asioita, kun taas nuorempi kollega voi tarvita tukea työkyvyn ylläpitämisessä.

Jokainen voi olla joskus tilanteessa, jossa työltä kaipaisi joustoa elämän muiden haasteiden takia, alkoi ikä sitten millä numerolla vain.

Suomessa työtä tehdään tyypillisesti joko kokopäiväisesti tai ei ollenkaan. Tulevaisuudessa voisi löytyä enemmän välimuotoja näiden kahden työtavan väliltä.

Työlliseen työvoimaan luetaan kaikki 18-74-vuotiaat henkilöt, jotka vuoden viimeisellä viikolla olivat ansiotyössä eivätkä olleet työttömänä työnhakijana työ-ja elinkeinoministeriön työnhakijarekisterissä tai suorittamassa varusmies- tai siviilipalvelua. Tieto työllisyydestä perustuu työeläke- ja vero­viranomaisten tietoihin.
Lähde: Tilastokeskus 04/2020.

Asiasana